Change management: jongleren met subveranderingen
Als iets van je organisatie moet veranderen (zoals een strategie, proces, of houding), komt de term change management kijken. Dit is een koepelbegrip voor alles rond het begeleiden en realiseren van organisatieverandering. Dit is in de praktijk een weerbarstig fenomeen, wat niet zo gek is, omdat er vele aspecten aan verandering zitten, die alle door elkaar lopen en geen heldere relatie tot elkaar hebben. Denk aan:
- De kerntransformatie: de te veranderen zaak zelf;
- Cognitie: het begrip ervan;
- Emotie: de motivatie of drang om hier (niet) in mee te gaan;
- Sociale dynamiek: hoe men met elkaar en het traject omgaat.
Je kan zeggen dat het gaat om de hoofdaspecten Begrijpen, Willen, Kunnen en Doen (met subaspecten daarbinnen). Deze kunnen binnen één persoon al flink uit elkaar liggen. Je snapt dat het al helemaal lastig wordt als je dit vermenigvuldigt met het aantal betrokkenen en daar andere aspecten van bv communicatie en managementaansturing aan toevoegt. Managen van verandering vergt inzicht in welk aspect je per moment te managen hebt.
Theorie over change management kan daarbij eventueel helpen. Weliswaar geeft dit geen eenduidig beeld, omdat het vaak gaat om modellen die los van elkaar worden gebracht. Ze belichten meestal een specifiek aspect van verandering, en de te managen stadia daarvan. Een simpel voorbeeld met de focus op het aspect van “de te veranderen zaak zelf” is: 1) definieer de verandering, 2) bereid het voor, 3) doe het, 4) bestendig de nieuwe situatie. Maar zo makkelijk ligt het niet altijd, en daarom zijn verfijndere modellen bedacht. Zo geeft Fischer een model van wat er in mensen om kan gaan tijdens een opgelegde verandersituatie, met in het ergste geval deze stadia:
- Satisfaction → mensen zijn eerst tevreden in de bekende situatie
- Discomfort → verwacht ongemak als je verandering aankondigt
- Anxiety → dan kun je zelfs op stevige bezorgdheid rekenen
- Hostility → en zelfs vijandigheid richting het plan en de veranderaar
- Apathy → waarop een periode van koele onverschilligheid volgt
- Growing acceptance → en mensen langzaam gewend raken aan wat verandert
- Satisfaction → er tot slot vertrouwd mee raken en weer tevreden zijn
Een ander model van Tuckman (forming, storming, norming, performing) gaat over het aspect dynamiek. Change management modellen kunnen je helpen om te zien wat je kunt verwachten, zodat je de afzonderlijke stadia goed kunt begeleiden. Je weet dan dat vijandigheid niet per se een voorbode van mislukking is, maar eerder iets wat je kunt verwachten en begeleiden. En zo komt change management er op aan dat je oog krijgt voor alle aspecten die er toe doen, alsook de te verwachten transformatiestadia waar je “de verandering” (in feite dus allerlei aspectveranderingen) doorheen moet loodsen. Het kan natuurlijk zo zijn dat een organisatie een voorgenomen verandering überhaupt niet aankan. In dat geval zal je ook weinig baat hebben bij change management. Aan de andere kant hangt het verschil tussen “wel of niet aankunnen” ook juist af van change management vaardigheden. Vandaar dat dit begrip zoveel aandacht krijgt.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
