Plan Do Check Act: maar nu sterk aangescherpt
Iedereen in een managementfunctie weet dat het werk soms nogal chaotisch kan worden. Door de constante instroom van beslommeringen waar je op moet reageren kom je niet toe aan een “to-do”, veronderstel je verkeerd dat iemand iets gedaan heeft wat niet is gebeurd (wat weer een verstoring vormt), et cetera. Om je potentieel productiever te benutten en minder steken te laten vallen kan een meer systematische omgang met je aandacht helpen.
De bijna platgetrapte standaard hiervoor is “Plan Do Check Act”, ookwel het Deming-Wiel, genoemd naar de statisticus en kwaliteitsgoeroe William Edwards Deming. De cirkel is rechttoerechtaan: neem je iets voor, voer het uit, check of de bedoeling wordt bereikt, stel het desnoods bij, en vervolgens ben je terug bij je planning. En inderdaad: je kunt er moeilijk omheen dat het logisch is om eerst te bedenken wat je wilt, het daarna te (laten) doen, vervolgens na te gaan of je hebt bereikt wat je wilt, en het eventueel bij te sturen. Dan bouw je actiever aan dingen en laat je minder steken vallen.
Toch gaat het in de praktijk flink mis met die logica. Er worden plannen zonder duidelijk doel geïnitieerd. Er wordt niet gehandeld volgens in een vergadering afgesproken acties. Er wordt niet gecontroleerd of handelingen het beoogde effect hebben (of überhaupt zijn uitgevoerd). Zaken worden niet aangepast na de constatering dat iets niet op de juiste koers ligt. Het lijkt vreemd, maar al deze losse eindjes komen erg vaak voor; je herkent er vast iets van uit je eigen ervaring.
Het komt deels simpelweg door onvoldoende discipline. Maar deels ligt het ook op een dieper niveau lastiger. Daartoe kan je “Plan Do Check Act” in een iets genuanceerder proces zien van de stappen die je als manager continu in je hoofd doorloopt:
De pijl onderin is het domein van handelen. Dat is gericht op een plan. De zwarte blokken zijn de aandacht-stappen die je doorloopt om te bereiken wat je wilt bereiken. Ze vormen het informatieverwerkings- en beslisproces. Dit impliceert dat er voor elke stap voldoende informatie en besliskracht is.
In de praktijk zie je vaak dat dit niet het geval is. En daar gaat het mis. Vaak is niet goed georganiseerd dat er toereikende informatie is over:
- Dat wat je nauwlettend in de gaten wilt houden
- Of de stand van zaken daarover afwijkt van het wenselijke; dit vergt een goed beeld van het (deel)plan en is vaak minder intuïtief duidelijk dan je zou denken – is bijvoorbeeld een klanttevredenheid van een 7 goed genoeg?
- Welke handelingen je ter beschikking hebt om er iets aan te doen
- Welke criteria (zouden moeten) bepalen welke actie je kiest
Hiermee snap je waarom het simpel lijkende “Plan Do Check Act” in de praktijk weerbarstig is, maar ook snap je nu welk informatie- en beslisproces je actief moet ontwerpen om deze cyclus zo goed mogelijk te kunnen doorlopen.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
