PM & Ansoff: waar zet je op in, hoe haal je er meer uit
De meeste bedrijven, ook zzp’ers, verkopen meer dan één product of dienst aan meer dan één (soort) klant. En één ding weet je zeker: dit levert niet allemaal dezelfde resultaten op. Als je op een strategische manier naar je portfolio wilt kijken, kunnen twee matrixmodellen je helpen om bepaalde keuzen te maken: de PM- en de Ansoff-matrix.
De PM- ofwel de product-marktmatrix is heel eenvoudig en flexibel in gebruik. Je zet de verschillende producten die je verkoopt af tegen je marktsegmenten. Nu is alleen een cel aankruisen in zo’n grid nog niet zo interessant, maar dat verandert als je de cellen verrijkt met allerlei cijfers, zoals omzet, winst en urenbesteding. Hiermee krijg je een duidelijk beeld van de verhouding van de kosten en baten tussen projecten. Ze zijn in de regel niet evenredig verdeeld over je cellen, wat te maken heeft met de 20/80-regel.
Uit het overzicht krijg je een beeld van meer en minder aantrekkelijke producten en markten. Daar kun je conclusies uit trekken, bijvoorbeeld dat je beter kunt stoppen met iets wat veel moeite kost en weinig winst oplevert, om de vrijgekomen middelen in een lucratievere cel te stoppen.
Dit invullen en beoordelen kan op verschillende niveaus. Neem Philips. Op het hoogste niveau zijn de productgroepen de divisies (zoals ooit Medical, Lighting, Consumer Electronics, et cetera). Op dat niveau kun je al aan de slag. Je weet dat er een nieuwe CEO is aangetreden als je leest dat Philips een divisie heeft geschrapt. Hetzelfde kun je binnen een divisie doen met businessunits, daarbinnen met productgroepen, daarbinnen met producten, en daarbinnen met productvarianten. En dit kan allemaal op basis van dit simpele grid. Je spot er dus sterkere en zwakkere elementen in je portfolio mee. Het inzicht daarin opent het perspectief op verder denken.
Hier komt de Ansoff-matrix om de hoek kijken. Deze geeft zicht op groeiopties rondom je PM-matrix. Deze matrix projecteert “het bestaande versus het nieuwe” op “producten versus markten”. Zo ontstaan vier cellen, die het speelveld van groeiopties schetsen:
1. Bestaande producten in bestaande markten. Deze cel is in feite je huidige product-marktmatrix. Als je hier meer uit je huidige business wilt halen, komt dat neer op marktpenetratie: meer van het bestaande verkopen aan je bestaande markt. Dit kun je bereiken door bijvoorbeeld betere marketing en sales, waarmee je populairder wordt. Daarnaast kunnen acties (vaak tijdelijk) helpen.
2. Nieuwe producten voor bestaande markten. Mensen die al van je kopen, hebben eerder interesse in wat je verder te bieden hebt dan mensen die je niet kennen. Bovendien verschuiven behoeften van bestaande klanten ook. Daarom is productontwikkeling een interessante optie (denk aan salades bij McDonald’s).
3. Bestaande producten voor nieuwe markten. Een product dat het op een bepaalde locatie goed doet, maakt goede kans ook elders aan te slaan (denk aan eBay, dat in allerlei landen zijn “lokale” versie heeft, zoals Marktplaats in Nederland). De kunst is hierbij om die nieuwe markt te betreden. Die markt kan een land zijn, maar ook een nieuw type klant.
4. Nieuwe producten in nieuwe markten. Dat kan, maar het is de meest risicovolle optie, omdat veel nieuw voor je is; je beheerst beide zaken nog niet echt. Maar soms lukt het wel (denk aan PayPal, dat in nieuwe markten een nieuwe betaalvorm introduceerde).
En zo kunnen de PM- en de Ansoff-matrix, mits toegepast met concrete gegevens, je goed op weg helpen met je strategische portfoliomanagement, zelfs als je slechts in je eentje bent. Een nog weer ander perspectief biedt de BCG-matrix.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
