Organisatieontwerp: het succes onder de motorkap
Wat bepaalt “onder de motorkap” het succes van een organisatie? Dat zou je nog wel eens kunnen verrassen: dat is het ontwerp van de organisatie. Organisatieontwerp gaat over het uitdenken van een orde, waarin bepaald wordt wat de organisatie doet, hoe, waarmee en door wie. Dit vormt het hele spectrum van waar een organisatie over gaat. Gedrag en prestaties in/van de organisatie worden dus zeer sterk door het ontwerp bepaald. Het is dus op zich vreemd dat dit een ondergeschoven kindje is onder managers en in bedrijfskunde. Maar ook begrijpelijk, omdat het best abstract is. Mintzberg schreef dé klassieker (zo niet het enige bekende boek) hierover. Ook bij hem wordt het niet makkelijk, maar bij goede bestudering wordt het wel concreet, en hij laat zien hoe impactvol dit domein is. Hij zet de volgende aspecten van ontwerp uiteen:
I. Vijf vaste onderdelen van normale werkstructuren: 1. uitvoering, 2. strategische kern, 3. middenmanagement daartussen, 4. de “technostructuur” (mensen die werk conditioneren, bv er budgetten, planningen, equipment en werkwijzen voor regelen), en 5. ondersteunende staf (bv communicatie, legal, HRM).
II. Vijf coördinatieprincipes die bepalen hoe opgeknipte delen werk primair gestroomlijnd worden: 1. direct toezicht (voor orders, afstemming en controle), 2. onderlinge afstemming (directe communicatie tussen gelijken), 3. standaardisatie van werkwijzen (de vaste manier waarop bepaald is hoe men handelt vermindert onderlinge verstoring en de noodzaak om dat dus te coördineren), 4. standaardisatie van output (waarbij hoe men handelt er minder toe doet omdat wat er uit moet komen standaard is), 5. standaardisatie van skills (waarbij men erop kan vertrouwen dat anderen de competentie hebben om ook zonder de vorige twee soorten standaardisaties adequaat te handelen).
III. Negen “ontwerpparameters”: knoppen waar je aan kan draaien om arbeidsverdeling en regulatie te beïnvloeden: 1. mate van taakspecialisatie (reikwijdte van een baan), 2. werkformalisatie (mate waarin werkwijzen specifiek zijn voorgeschreven), 3. training en indoctrinatie (voorschrijven van “denkschema’s”), 4. unit-groepering (de manier waarop groepen mensen bij elkaar worden gezet, bv op basis van functie zoals “marketing” of op basis van afzetgrootheid zoals “huishoudelijke apparaten” temidden van andere apparaten, 5. unit-grootheid (werkeenheden kunnen groter worden als standaardisaties het dominante coördinatiemechanisme zijn, en moeten kleiner blijven bij afstemming of direct toezicht), 6. planning & control (mate van planning/voorschrijving van allerhande activiteit en wenselijkheden, en mate van controleren daarvan), 7. unit-afstemming (manieren waarop werk-units onderling beslissen en in harmonie blijven, bv via taakgroepen of een matrixstructuur), 8. verticale decentralisatie (mate waarin beslisbevoegdheid is gedelegeerd over de lijn van formeel verantwoordelijken), 9. horizontale decentralisatie (mate waarin beslisbevoegdheid wordt gedeeld binnen een werk-unit).
IV. Contingentie- of contextfactoren die invloed hebben op de ontwerpparameters: 1. leeftijd en omvang van de organisatie (bij groter en ouder is er bv vaak meer specialisatie en formalisatie van werk), 2. techniekgehalte (hoe belangrijker techniek, hoe meer formalisatie van werk, hoe uitgebreider de techniek, hoe uitgebreider en gespecialiseerder allerlei administratie en onderhoud), 3. omgeving (meer dynamische omgevingen vragen bv om meer decentralisatie en onderlinge afstemming), 4. machtstoestand of –voorkeur (wens of noodzaak tot centrale besturing beïnvloed mate van formalisatie, planning & control, etc).
V. Al het bovenstaande komt samen in Vijf prototypische organisatiestructuren: 1. de eenvoudige structuur, 2. de professionele bureaucratie, 3. de machinebureaucratie, 4. de dividiestructuur en 5. de adhocratie.
Het “in Fives” uit de titel slaat erop dat Mintzberg in zijn indelingen meermalen op vijf items komt. Al met al is organisatiestructurering een complex domein met verstrekkende gevolgen voor ieders functioneren en welzijn in de organisatie. Klassieke vormen zijn gebaseerd op scientific management (die je kan associëren met de machinebureaucratie), modernere vormen zijn gebaseerd op de sociotechniek (die je in Mintzbergs indeling het beste kan associëren met de adhocratie) – modernere voorbeelden hiervan zijn holacracy en Semco-stijl.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
