EFQM: top of flop voor managers?
Soms heb je als manager het gevoel dat je wat extra grip kan gebruiken. Misschien heb je zelfs wel zo’n houding t.a.v. strakke grip dat je daar een heel systeem voor wilt bouwen. Een managementmodel kan dan helpen. EFQM is veelgebruikt. Het staat voor European Foundation for Quality Management. Het is dus een organisatie, al wordt de afkorting vooral met het model geassocieerd. In Nederland spreken we over het INK: het Instituut voor Nederlandse Kwaliteitszorg, waarvoor hetzelfde geldt (het is zowel organisatie als model). Maar waar het kán helpen, kán het ook een blok aan je been worden.
EFQM onderscheidt negen aandachtsgebieden. Het hele verhaal begint met leiderschap. Dit drijft resultaten rond mensen (werknemers als productiefactor), strategie en partners/resources aan. Deze drie drijven op hun beurt resultaten rond processen, producten en diensten aan. Het geheel bewerkstelligt drie “subresultaten”, rond mensen (werknemers als stakeholder), klanten en de maatschappij. En deze drie drijven vervolgens de kernresultaten aan (niet in de laatste plaats de financiën). Vallen de resultaten hier tegen, moeten de leiders via een feedbackloop van “leren, creativiteit en innovatie” betere resultaten aanjagen.
Maar EFQM gaat nog veel verder. Het is namelijk de bedoeling dat je je organisatie op deze gebieden beoordeelt, en daartoe is per gebied vrij gedetailleerd bepaald waar je aan moet voldoen. Bij Leiderschap moet je bijvoorbeeld beoordelen of de leiders wel visie en missie ontwikkelen, organisatieprestaties systematisch aanvliegen, een cultuur van hoge normen aanjagen, etc.
Het idee is dat je beoordeelt door per subonderdeel punten toe te kennen aan de hand van RADAR scoring (Results, Approaches, Deployment, Assessment, Review – je kunt hier de plan-do-check-act-cyclus in herkennen). Bij alle elementen moet je je dus afvragen: a) hoe scoren we op de resultaten die we beoogden (beoogden we überhaupt expliciet iets, welke indicatoren gebruiken we?), b) wat waren hiertoe in eerste instantie onze benaderingen (hadden we die expliciet?), c) hoe hebben we deze geïmplementeerd, en d) hoe hebben we gevolgd en beoordeeld waar dit toe heeft geleid? Al deze sub-reflecties t.a.v. alle sub-onderwerpen in het hele model moeten zoveel mogelijk evidence based zijn (ofwel: niet op gevoel zijn gebaseerd). Om er vervolgens een overall getal aan te hangen.
Hier doemt het pijnpunt van EFQM op: [a] er zijn erg veel subonderwerpen, [b] in termen en samenhang die managers niet altijd (h)erkennen als een treffende weerspiegeling van hun dagelijkse business, [c] waar men vrij vergaande deelreflecties over moet hebben, [d] gestut door “evidence” die regelmatig niet zo evident is en waar de business ook niet primair op gestuurd wordt. Hier worden managers meestal niet vrolijk van. Een EFQM-doorlichting is een exercitie waarvan managers het gevoel kunnen krijgen dat het om een papieren tijger gaat, die vooral om zichzelf draait.
De upside van EFQM is dat het je ertoe beweegt om jezelf vele tientallen (zo niet honderden) dingen af te vragen, en daar mogelijkheden voor verbetering aan te koppelen. Geen rocket science, maar het leidt gewoon tot een berg aan verbeteropties. De één beloftevoller dan de ander. En voor je het weet heb je er toch wat aan.
Dus … is EFQM top of flop voor managers? Zoals met alle mogelijke support van bedrijfskundige modellen: maak er geen religie van (met uiterst minitieuze schijnprecisie van gedetailleerde scores), maar doe er je pragmatische voordeel mee.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
