Theory of constraints: bewerk je beperkingen
Verbetering als algemeen wenselijk ding heeft allerlei aanvliegroutes (bv minder verspillen, sterkten beter aanwenden, alles beetje bij beetje verbeteren). Een aanpak die zich ook goed heeft gevestigd is de Theory of Constraints. Groot gemaakt door Eli Goldratt (in zijn “business novel” The Goal), al bestonden de principes erachter al veel langer. Net als bij andere verbeterbenaderingen zijn de principes simpel, maar worden ze lang niet altijd gebruikt in de praktijk. Het draait om de doorlopende focus op bottlenecks, vanuit de gedachte “een systeem is zo sterk als de zwakste schakel”.
Voor vrijwel alle organisaties is financieel voldoende gezond zijn cruciaal (als doel of als randvoorwaarde). Die gezondheid verbetert als je a) meer kan verkopen, b) daar minder inputs voor hoeft in te kopen, c) je minder hoeft uit te geven aan de transformatieprocessen. Deze verbetergebieden hebben of je nu wilt of niet bottlenecks/constraints: die factoren die beter resultaat beperken. Die komen in allerlei vormen, bv in equipment, mensen, of beleid. Maar in het algemeen heeft een organisatie, die natuurlijk uit vele factoren bestaat, per periode meestal maar 1 of 2 “vaste” bottlenecks die de overall prestatie drukken.
De truc van de theory of constraints is om steeds aan die bottlenecks te werken. Als volgt:
- Identificeer de bottleneck; vind de echte huidige resultaatbeperkende 1 of 2 bottlenecks.
- Zorg voor optimale exploitatie van de huidige bottlenecks. Hier valt namelijk vaak al veel te winnen. Laat de bottlenecks zich bv primair met de meer winstgevende activiteiten bezighouden. Of omzeil de bottleneck voor bepaald werk (ook als dat inefficiënt ander/nieuw werk vergt).
- Stem de rest van het systeem af op die bottleneck(s); het is tijdelijk optimaal dienend aan die beperkingen. Immers, als de rest van het bedrijf méér doet creëert het alleen maar meer inefficiëntie; beter resultaat komt er door de bottleneck immers toch niet van die extra bedrijvigheid.
- Verbeter de bottleneck (in welke vorm dan ook, bv door verwerkingscapaciteit uit te breiden, of door beleidsbeperkingen op te heffen). Intuïtief kan je meteen naar deze stap willen, maar het punt van de vorige stappen is dat die vrijwel zonder investeringen gedaan kunnen worden, wat in deze stap zeker niet zonder meer het geval is.
- Detecteer als de bottleneck is opgelost de eerstvolgende zwakste schakel, ofwel: ga weer naar stap 1.
Bottlenecks heb je altijd. Je komt er niet van af, omdat er altijd “iets” is dat beter resultaat belemmert. Een min of meer natuurlijke bottleneck zit in Marketing & Sales. Hoe goed je je resource management en operaties ook op orde hebt en hoe succesvol je ook bent, er zit altijd een limiet op hoeveel je in staat blijkt te verkopen. Aan de andere kant zou je bij matige verkoop ook kunnen zeggen dat je bottleneck in productontwikkeling zit, omdat je blijkbaar niet in staat bent om voldoende geniale producten die iedereen wil te maken. En zo zie je dat een bottleneck niet per definitie een probleem impliceert, plus dat je je misschien niet altijd bewust bent van waar de bottleneck zit. Waar zitten jouw huidige zwakste schakels?
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
