Holacracy: de organisatie van/door iedereen
De aanvankelijk wat vreemd aandoende term holacracy is de nieuwste loot aan de stam van op organisaties toegepast systeemdenken. Brian Robertson kwam er in 2007 mee. Het gaat over organisatieontwerp en –besturing, en het probeert net als andere stromingen in die hoek (zoals sociotechniek, gekantelde organisatie, zelfsturende teams, en Semcostijl) een alternatief te bieden voor klassiek organisatie-ontwerp.
De kernproblemen van scientific management zijn dat dit het handelingspotentieel van werknemers sterk onbenut laat – mede door hiërarchisch gebrek aan beslisbevoegdheid, dat het tot organisatieverzuiling en daardoor fragmentatie leidt, en dat het de betrokkenheid van medewerkers erodeert. Met als gevolg een extern en intern suboptimaal functionerende organisatie.
Holacracy is uit op optimale distributie van handelvermogen, bevoegdheid, en meewerken aan de organisatie via een “peer to peer governance systematiek”. Belangrijke beginselen zijn:
1. Systemen, subsystemen, rollen (waar het geheel uit bestaat)
2. Werken IN en werken AAN de organisatie (wat men in delen van dat geheel doet)
3. Besluitvorming (hoe men tot wijzigingen in de vorige twee punten komt)
1. Gehelen, cirkels, rollen
Organisaties vormen een geheel – een systeem, maar dat bestaat uit gegroepeerde delen (subsystemen, in holacracy “cirkels” genoemd), zoals business units of afdelingen. Die kunnen ook weer een geheel zijn voor de cirkels waar dát uit bestaat, zoals teams of … rollen. Niet mensen maar rollen vormen de bouwstenen van de organisatie. Rollen hebben zo kort en duidelijk mogelijk geformuleerde doelen en verantwoordelijkheden. Denk bij een rol aan “web presence” in een cirkel “promotie en verkoop”. Natuurlijk vervullen mensen de rollen, maar mensen kunnen rouleren over rollen, en mensen kunnen meerdere rollen hebben. Dus: organisaties zijn een soort matroesjkapoppen met een reeks “cirkels in cirkels”, met als elementaire bouwstenen rollen.
2. Werken IN en werken AAN het bedrijf
IN het bedrijf pakt iedereen maximale verantwoordelijkheid voor zijn eigen rollen. Men mag er in principe autonoom in handelen, zolang er maar rekening mee wordt gehouden dat de rol onderdeel is van de omvattende cirkel. Onderdeel van de verantwoordelijkheden is dan ook afstemming waar die relevant lijkt. Dit gebeurt in wekelijkse operationele meetings die iedere cirkel houdt. Natuurlijk moet er ook afstemming tussen cirkels zijn; dat is weer een aparte rol in iedere cirkel.
AAN het bedrijf wordt gewerkt in maandelijkse governance meetings die in alle cirkels worden gehouden. Dit gebeurt op basis van “spanningen (tensions)”, wat problemen of kansen zijn rond het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Dat gaat doorgaans over de profilering van rollen of relaties ertussen. Die veranderen dus doorlopend geleidelijk, in de pas met wat op dat moment het beste idee lijkt. Zo is de organisatie in continue evolutie op basis van ieders aan de eigen rollen gekoppelde ideeën van wat nu waarschijnlijk een goede wijziging is; alles wordt decentraal steeds aangepast en aangescherpt.
3. Besluitvorming
Holacracy heeft een strak besluitvormingsproces dat alle cirkels voeren, waarin per stap beschreven is wie waarover aan het woord is. Met dit proces wordt voorkomen dat persoonlijke smaak een blokkade voor een idee wordt, dat er halfslachtige compromissen worden gesloten, of dat er überhaupt niks wordt besloten. Het proces begint ermee dat degene die de spanning aankaart er ook de oplossingssuggestie voor aandraagt – en deze zelf wil doorvoeren.
Kortom: met holacracy worden uitvoerings- en besliskracht optimaal gemobiliseerd, blijven alle delen op alle niveaus met elkaar in contact, wordt ieders betrokkenheid gemaximaliseerd, en is de organisatie op alle niveaus in ontwikkeling op basis van ieders deelname en input. Dat is nog eens een democratische organisatiestructuur.
De SpeedMBA e-cursus is live!
Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!
